يعد تصنيف الأداء المخيف أحد أكثر الأجزاء إرهاقًا في عملية نهاية العام بالنسبة للمديرين.
تجبرك هذه العملية على تلخيص كل العمل الذي قام به الشخص على مدار العام ، وجميع إنجازاته وإخفاقاته ، في درجة رقمية (غالبًا من 1 إلى 5) والتي قد تأتي أيضًا مع كلمات مثل "يلبي التوقعات" ، يفوق التوقعات ، أو "يخطئ التوقعات" التعيسة.
إذا كنت تعمل في شركة لديها نموذج "الدفع مقابل الأداء" ، فسيؤثر تقييمك على تعويض الموظف.
يمكن استخدامه كمدخل للترقيات ، ونعم ، كعامل في فصل الموظفين أو تسريحهم.
وهكذا ، في حين أن هذه العملية مؤلمة ، يحتاج كل مدير إلى الشعور بالراحة عند تخصيص التقييمات لمهندسيهم وتبرير هذه التقييمات لكل من الشخص الذي يتلقى التصنيف ، وربما لأقرانه أو رئيسه أو أصحاب المصلحة الآخرين الذين لهم رأي في التوزيع من درجات التصنيف في الشركة.
تقييم مديرك هو مزيج من المدخلات القابلة للقياس وحكمك الخاص.
اليوم ، سأركز على كيفية البدء في الشعور بالراحة مع هذه الخطوة ، من خلال تطوير حكمك الخاص والمقاييس الداعمة التي يمكنك استخدامها لتوجيه تقييماتك.
تبدأ التقييمات قبل وقت طويل من وقت تحديد التقييم فعليًا
يعتمد المدخل الرئيسي الأول في أي نوع من التقييم العادل على العمل الذي يتعين على الموظف إنجازه والعمل الذي أنجزه.
تبدأ هذه العملية بتحديد الأهداف ومراجعة توقعات الدور ، بالإضافة إلى أي مجالات تعلم بالفعل أنها بحاجة إلى تحسينها.
قد يبدو هذا واضحًا ، لكن كما سنرى ، من الصعب حقًا تصحيحه!
كمثال على استخدام تحديد الأهداف كمدخل في تقييم الأداء ، دعنا نستكشف طريقة تقسم الأهداف إلى ثلاث فئات: يجب تحقيقها، توسيع الأهداف وأهداف البداية.
من خلال تحديد أهداف "يجب تحقيقها" ، فأنت تقوم بإبلاغ الموظف بما يجب أن يكون عليه العمل المهم للعام ، بالنظر إلى مستواه ودوره.
ثم تفكر بشكل تعاوني في الشكل الذي قد تبدو عليه الأهداف الممتدة ، بما في ذلك هدف أو هدفين سيكونان رائعين حقًا إذا تمكنوا من تحقيقه - هدف الهدف.
عندما تتم معايرة مؤسستك بالكامل حول كيفية تحديد هذه الأنواع من الأهداف ، يمكنك استخدامها كمدخل مهم لتقييم الأداء.
إذا حقق شخص ما الأهداف الأساسية ، فمن المحتمل أن يكون قد حقق التوقعات.
إذا حققوا الأهداف الأساسية وبعض الأهداف الممتدة ، فقد تجاوزوا التوقعات بشكل كبير.
إذا حققوا هدفًا أساسيًا وتمديدًا وهدفًا ، فسيكون ذلك بمثابة عام من الإنجاز المذهل الذي من شأنه أن يدعم أعلى تصنيف على الإطلاق.
بطبيعة الحال ، فإن الجانب السلبي في تحديد الأهداف هو أن الأهداف غالبًا ما تصبح غير ذات صلة على مدار العام.
هذا هو المكان الذي يجب أن يلعب دور حكمك. عندما فاتهم هدف ، هل كان ذلك بسبب عدم ارتباطه بالموضوع ، أو فشلهم في التنفيذ ، أو لأنهم كانوا مشغولين بشكل لا مفر منه بعمل نقدي غير مخطط له؟
من الناحية المثالية ، تعيد النظر في الأهداف بانتظام وتعديلها عندما تصبح غير ذات صلة ، لكنني شخص واقعي وأعلم أن الكثير من الناس ينسون القيام بذلك أو ينشغلون كثيرًا لدرجة لا تسمح لهم بذلك.
هناك الكثير من العمل لتتبع هذا باستمرار! لذلك يجب أن يشعر معظمنا بالراحة عند النظر عبر نطاق الأهداف (الضربة والإخفاق والتأجيل) وتقييمها كما هي.
يُعد الحكم جزءًا رئيسيًا من تقييم أهداف كبار الموظفين ، وخاصة كبار المديرين.
من ناحية ، سيميلون إلى أن يكونوا مسؤولين عن إنجازات فريق من الأشخاص ، ويمكن أن تحدث أشياء كثيرة لفريق في عام معين لتعطيل أهدافهم.
من ناحية أخرى ، كلما زاد مستوى رتبة المدير ، زاد توقعهم للطرق التي قد يفشل بها فريقهم في تحقيق أهدافهم. هذا التوقع وتصحيح المسار هو جزء من الأداء الجيد كمدير متمرس.
أنت فقط من يستطيع معرفة الفرق بين المدير الذي أذهل الأحداث والمدير الذي فشل للتو في التخطيط الجيد ، أو الذي لم يتمكن بالطبع من تصحيح فريقه بشكل فعال.
حدد محاور التقييم الخاصة بك وحاول تطبيقها بالتساوي
كان لدى المدير الذي كنت أعمل معه نهجًا منهجيًا للغاية استخدمه لتقييم المديرين في فريقه.
كان لديه سبع خصائص للإدارة اعتبرها ضرورية للقيام بالمهمة ، وكان سيحرز كل مدير في كل منطقة ، ثم متوسطها تقريبًا للحصول على النتيجة النهائية.
قام مدير مختلف كنت أعمل معه بفعل شيء مماثل مع سمات السلم الهندسي الأربعة.
كانت ستصنف كل شخص بناءً على مستواه ودوره ، وتستخدم ذلك لتبرير تصنيفها لفريقها.
أجد أن هذا النهج هو جزء مفيد من عملية التقييم الخاصة بي. إن النظر عبر مجموعة من السمات التي أعتقد أنها مهمة يجبرني على التفكير في جميع المهارات التي يجلبها الشخص إلى الطاولة ، وكيف يبدو أنهم يفعلون في كل منها.
يساعدني هذا في تحديد نقاط القوة والضعف ، وهيكلة تفكيري عندما أقوم بتقييم الأشخاص في أدوار مماثلة.
يعمل التصنيف حسب الفئة عندما يكون لديك قدر كبير من الوضوح حول ما هو مهم (كما هو الحال في الخصائص السبع للمديرين) ، أو سلم مكتوب جيدًا لدعم ذلك.
لكن لها سلبيات ، وستتضح عندما تحاول وضع ذلك موضع التنفيذ.
ليس من السهل وضع الناس في الصناديق. قد يكون لديك مدير ضعيف بشكل لا يصدق في مجال ما وقوي بشكل لا يصدق في منطقة أخرى.
هل هذا متوسط؟ أم أنهم في الواقع يقدمون أداءً ضعيفًا ، لأن منطقتهم الضعيفة ضرورية جدًا لدرجة أنهم لا يؤدون عملهم؟ أو على الجانب الآخر ، هل يبالغون في الأداء لأن المنطقة الضعيفة بالنسبة لهذا الدور والفريق لا تهم كثيرًا؟
الآن عليك أن تضيف الحكم إلى هذا المزيج.
من الصعب أيضًا تطبيق هذا النموذج عندما يكون لديك فريق من الأشخاص لديهم وظائف مختلفة نوعًا ما.
من الصعب جدًا كتابة معايير المستوى التي تعمل بشكل جيد لكل من مهندسي الواجهة الأمامية والخلفية ، ناهيك عن متخصصي الأنظمة ومهندسي الموثوقية ومديري قواعد البيانات.
ثم أضف حقيقة أنك قد تدير شخصًا ما في دور مفصل ، مثل علاقات المطورين أو الكتابة الفنية.
الآن قد لا يكون لديك ما يكفي من نقاط البيانات للتأكد من أنك تقيم الشخص بشكل عادل ، لأنه لا يوجد شخص آخر يمكنك مقارنته به.
يجب أن يكون المكون الأخير هو حكمك الخاص
يقودنا هذا إلى الجانب الأخير من تقييم الأداء: حكم المدير.
كما هو الحال مع كل الأشياء في عالم إدارة الأفراد ، لا توجد خوارزمية مثالية يمكنك تطبيقها لضمان الإنصاف التام والدقة.
أنت لا تريد أن تعد نفسك لرفض التقييمات الجيدة للأشخاص الذين يقومون بعمل جيد عندما لا يتناسبون تمامًا مع الصندوق ، أو عندما تكون جميع أهدافهم مقلوبة من خلال تغيير استراتيجي في منتصف الطريق خلال العام.
لكنك أيضًا لا تريد مكافأة أو معاقبة الأشخاص بشكل غير عادل من خلال عملية تعسفية تعتمد على مدى إعجابك أو عدم إعجابك بهم.
يعد تحديد الوضوح في بداية فترة تقييم الأداء من خلال تحديد الأهداف ومواءمة الوظائف أمرًا مهمًا لأنه يمنح موظفيك فكرة أوضح عما سيتم تقييمهم مقابله.
يساعدك تقسيم الأدوار إلى مكونات وتصنيف كل شخص مقابل كل مكون على التفكير في صورة متوازنة لنقاط القوة والضعف لدى شخص ما عبر المجالات المهمة.
لكن في النهاية ، هذه المدخلات هي مجرد بعض البيانات التي تحتاجها ، ويجب أن تضع في اعتبارك الصورة الكاملة لعملهم مقابل المتطلبات والتحديات المتغيرة باستمرار في مكان عملك.
الجزء الأكثر إثارة للاهتمام والإفادة في هذا التمرين هو مقارنة ما تحصل عليه من هذه البيانات مع رد فعلك الغريزي بالتقييم الذي تعتقد أنه يجب أن يحصل عليه شخص ما.
إذا كنت متفتح الذهن ، فستظهر لك البيانات أنك في حالة جيدة ومنخفضة في حالات مختلفة.
هذه فرصة لك لتوسيع نطاق تفكيرك: ما جوانب هذه الأدوار حقًا ولكنها غير مذكورة في إرشادات المستوى لدينا؟
سوف يجبرك على تشريح قيادتك: كيف أخطأنا في تحقيق الأهداف هنا بهذا السوء؟
وفي بعض الأحيان ، ستجبرك على الاعتراف بتحيزك الخاص: لماذا أرغب دائمًا في منح هذا النوع من الأشخاص تصنيفًا أقل على الرغم من أن عملهم يبدو موضوعياً مثل هذا النوع من الأشخاص؟
نادرًا ما تكون تقييماتك هي الخطوة الأخيرة. تفرض معظم الشركات المواءمة بين الفرق والمديرين من خلال تمرين معايرة لضمان تطبيق التقييمات بشكل عادل عبر الشركة.
ولكن إذا كنت تقضي وقتًا جيدًا مقدمًا لتتضح في ذهنك التصنيف الذي تعتقد أن شخصًا ما يستحقه ، والأسباب الكامنة وراء هذا التصنيف، فأنت على استعداد جيدًا للذهاب في تمرين المعايرة والدفاع عن تقييماتك بعناية واهتمام. .
وتريد أن تكون مستعدًا لأنه بمجرد تعيين التقييم ، سيكون لديك ما قد يكون أصعب محادثة على الإطلاق: المحادثة التي تشارك فيها التقييم مع الموظف.